SESIÓN 4

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  Sesión 4 - Dirección
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  SESIÓN 4: ESTRATEGIA DE LA MNE INTRODUCCIÓN    La planificación estratégica es el proceso de evaluación del entorno interno y externo de una empresa, identificando su misión básica y objetivos a corto / largo plazo.    Con la planificación estratégica, muchas EMN han sido capaces de:    hacer ajustes en su enfoque para lidiar con situaciones competitivas    o redireccionar sus esfuerzos o explotar nuevas áreas de oportunidad. ORIENTACIONES ESTRATÉGICAS      La mayoría de las EMN tienen predisposiciones estratégicas para hacer las cosas de una manera particular, lo que ayuda a determinar las decisiones específicas que la empresa implementará.      Hay cuatro predisposiciones:    Predisposición etnocéntrica (EP).    Predisposición policéntrica (PP).    Predisposición regiocéntrica (PR).    Predisposición geocéntrica (GP). Predisposición etnocéntrica      Una EMN con esta orientación específica solía depender de los valores e intereses de la matriz en el momento del diseño e implementación y del plan estratégico.    El énfasis principal se centra en la rentabilidad.    La compañía llevará a cabo las operaciones de la misma manera que lo hacen en su país de srcen. Hay 2 ejemplos claros que se pueden utilizar en esta categoría uno seria la empresa:    “Royal Dutch Shell” o como normalmente se conoce por  tod os “Shell” solamente. Esta empresa es considerada etnocéntrica porque casi todos sus controladores de finanzas en el mundo de esta empresa holandesa son esa nacionalidad y manejan la contabilidad que se maneja en la casa matriz. Se cree que esta empresa ha permanecido etnocéntrica porque ellos manejan un deseo de conservar una cultura empresarial unificada o porque no encuentran muchas veces en otros países talentos calificados para ocupar la administración principal. La otra empresa que se considera etnocéntrica es Mitsubishi, que al igual que otras muchas empresas japonesas prefieren siempre mantener la contabilidad que se maneja en la casa matriz. Japón es el país que más acostumbra a tener empresas de tipo etnocéntrico. Predisposición policéntrica      Cualquier empresa multinacional con una disposición policéntrica adaptará su plan estratégico a las necesidades locales.    Si la compañía está haciendo negocios en más de un país, su plan global se adaptará para satisfacer todas las necesidades individuales.    Cada subsidiaria decide qué objetivos perseguirán en función de las necesidades locales. Nestlé es considerada una empresa policéntrica, ya que a pesar de ser una empresa suiza opera en casi todos los países del mundo y sus gerentes no solo manejan una contabilidad acorde con el país donde estén, sino que hacen corresponder sus productos al mercado donde operan, es por eso que en partes de Europa venden productos que no se encuentran en Estados Unidos y Latinoamérica. Otro ejemplo es la transnacional Frito-Lay que vende una marca Doritos en el mercado ingles que sabe diferente a las versiones de Estados Unidos y Canadá; por otro lado, las papas Margarita que se comercializan en Colombia no se encuentran en Estados Unidos ya que fueron hechas para este país, aunque si conservan similitud con la marca Pringles de Estados Unidos. Así como Frito-Lay maneja diferentes marcas en todo el mundo su forma de operar es distinta dependiendo del país donde este, siendo así interdependiente del país de srcen.  Predisposición regiocéntrica      Las EMN con disposición regiocéntrica estarán interesadas en obtener grandes márgenes y un amplio reconocimiento público.    La compañía se centrará en una región en particular, no solo en un país específico.    Su principal objetivo es satisfacer las necesidades locales y regionales. Una empresa que puede considerarse dentro aquellas que tienen una orientación estratégica regional puede ser la japonesa Panasonic. Visitando su web corporativa. Se puede comprobar la distribución regional que mantiene Predisposición geocéntrica    Las EMN con esta predisposición tienen una visión más global.    Las empresas que utilizan esta orientación estratégica producen el mismo producto con pequeñas variaciones, según el área.    Al mismo tiempo, estas empresas utilizaron el personal más valioso que pueden encontrar, sin importar su país de srcen. La empresa IBM cambio su estructura organizacional nacional y se reorganizo en grupos industriales, pero quizás los ejemplos más claros de empresas geocéntricas los representan empresas como Bristol-Myers Squibb una compañía farmacéutica global de Nueva York que cambio su empresa de consumo para hacerse más enérgica en las ventas internacionales y creó una posición directiva encargada de las medicinas de consumo en todo el mundo, como Bufferin yExcedrin. Otro ejemplo de empresa geocéntrica es la empresa de telecomunicaciones española Telefónica la cual elimino las divisiones geográficas entre la casa matriz de Madrid y sus compañías telefónicas dispersas. Actualmente la compañía está organizada por líneas comerciales como servicios de Internet, teléfonos celulares y operaciones de medios de comunicación. Lo que estas 3empresas mencionadas han hecho es simplemente un intento por aumentar la eficiencia y la eficacia en un mercado mundial competitivo IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: UBICACIÓN      La implementación de la estrategia es el proceso de alcanzar objetivos mediante el uso de la estructura de la organización para ejecutar la estrategia formulada correctamente.    La ubicación es importante por una serie de razones: 1.   Ventaja de costo. 2.   Preferencias del consumidor. 3.   Ayuda gubernamental    Inconveniente de ubicación: 1.   Clima político inestable    La localización de la empresa es importante por: 1.   Ventaja en costos: las instalaciones locales permiten una ventaja en costos al productor, particularmente cuando las materias primas, partes o la mano de obra necesaria para fabricar el producto es barata en la cercanía de estas. 2.   Preferencias del consumidor: en algunas ocasiones el consumidor prefiere consumir productos locales a productos extranjeros (“ Cómprale al Perú) 3.   Ayuda gubernamental: en otros casos, existe la posibilidad de que el gobierno local subvencione el establecimiento de la empresa en su territorio (con préstamos a bajo o nulo interés) o simplemente la apoye con una reducción de tarifas en energía u otras restricciones gubernamentales. 4.   En cualquier caso, la localización también tiene algunos inconvenientes siendo el más habitual la posible inestabilidad política que se pueda presentar en el país que puede llevar a perder todos los beneficios conseguidos. En Rusia, por ejemplo, el gobierno ha apoyado la creación de joint ventures pero debido a la inestabilidad política muchos hombres de negocios las han considerado asociaciones de alto riesgo.  IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: PROPIEDAD    Los países que desean seguir siendo económicamente fuertes deben ser capaces de atraer inversionistas internacionales que proporcionarán empleos que les permitan a sus trabajadores aumentar sus habilidades y desarrollar productos que se demandan en el mercado mundial.    Al lograr este objetivo, las empresas a menudo participan en alianzas estratégicas: 1.   Alianza estratégica: en algunos casos las compañías prefieren invertir en un país extranjero y   mantener el 100% de la propiedad. Esto, en cualquier caso, es caro y arriesgado. Teniendo en cuenta que la compañía puede no tener demasiada experiencia en ese mercado concreto, la asociación con empresas locales puede ser muy beneficiosa para poder salvar dichos escollos. Como resultado de este hecho es muy habitual encontrar que las empresas tienden más a realizar este tipo de alianzas estratégicas, las cuales se definen como el acuerdo entre dos o más MNEs con el propósito de cooperar de alguna manera para servir a un mercado global. Con el paso de los años, este tipo de cooperación se ha vuelto muy popular. Un ejemplo de ello es la cooperación entre Matsushita Electric Industrial e Hitachi, dos de los principales ensambladores de Japón. Ambas han colaborado para desarrollar tecnología de vanguardia en tres apartados: tarjetas inteligentes, sistemas domésticos inteligentes y productos electrónicos reciclables y energéticamente eficientes. En el pasado, ambas compañías han desarrollado sus productos de manera independiente, pero en la actualidad colaboran de manera estratégica para poder ahorra en costos y acortar el plazo de desarrollo de los productos. 2.   Joint Venture: una international joint venture (IJV) es un acuerdo entre dos o más socios con el fin adquirir y controlar un negocio internacional. IJVs toman diferentes formas y ofrecen multitud de oportunidades. Una de estas razones es el apoyo gubernamental y el diseño legal para hacer atractivo a ojos de los inversores extranjeros y convertirlos en socios locales. La segunda razón es la creciente necesidad de socios que conozcan el mercado local con todas sus características (cultural, político, etc); así IJVs son el resultado de dos o más compañías que identifican el potencial para la obtención de sinergias, en las que cada una de ellas pone su conocimiento en algunos temas a disposición de la sociedad, pero también su desconocimiento en otros que será paliado por el resto de asociados. Por ejemplo, una MNE puede proveer a un socio local con tecnología, know-how, incluso capital, y por su parte el socio local debe expandir operaciones, incrementar la cuota de mercado y comenzar a exportar. Un ejemplo de este caso es la asociación entre Toyota y PSA-Peugeot Citroen, que han comenzado una IJV para comenzar la fabricación de un coche de pequeñas dimensiones y eficiente en el consumo de combustible con destino al mercado europeo. El beneficio primario para Toyota es la oportunidad de expandir su linea de modelos en europa. Sin embargo, el beneficio para Peugeot es la incorporación de una nueva unidada a su línea de coches de pequeñas dimensiones mientras que comparte todos los gastos de desarrollo del mismo con Toyota. IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA: ESTRATEGIAS FUNCIONALES    Las estrategias funcionales se utilizan para coordinar las operaciones y garantizar que el plan se lleve a cabo correctamente.    Las funciones específicas que son clave para el éxito de la EMN variarán, pero generalmente se dividen en 3 áreas principales: 1.   Marketing: la estrategia de marketing está diseñada para identificar las necesidades del   consumidor y formular un plan de acción para vender los productos y servicios a los clientes. Muchas de las estrategias de marketing están construidas en torno a las 4 Ps (en inglés): product, price, promotion and place. La compañía identifica los productos que cada nicho de mercado demanda, coordina con el departamento de producción estas especificaciones y determina el precio al que debe venderse. Al final, la compañía se centra en la promoción y venta de los productos. 2.   Producción: diseñada conjuntamente con la estrategia de marketing, la estrategia de producción asegura la producción correcta según las especificaciones, así como que éstos son producidos y entregados a tiempo. Producción también coordina su estrategia con el personal de tecnología y gestión para asegurar que los requerimientos de materiales que tiene cada  producto tienen los estándares necesarios. Si la MNE produce en más de un país se deberá atender aquellas actividades que sean necesario; por ejemplo, muchos fabricantes de autos  japoneses envían las piezas a USA donde se ensamblan y se atienden a los mercados de Canadá, USA y Méjico. 3.   Finanzas: la estrategia financiera sirve al resto de estrategias de manera activa y pasiva. De manera activa, limitando la cantidad a gastar en marketing y producción para asegurar que se alcanza el retorno esperado. Por el contrario, actúa de manera pasiva, la estrategia financiera ayuda a evaluar el desempeño y proporciona una perspectiva de cómo la estrategia futura debería cambiar. Las estrategias financieras solían ser formuladas y controladas fuera de las oficinas locales. Con el paso del tiempo, MNEs se han dado cuenta de que esta estrategia puede ser complicada e incluso hasta costosa, debido a la fluctuación de los tipos de cambio. En la actualidad, las unidades trasnacionales tienen más control sobre sus finanzas, pero están guiadas por la matriz, de acuerdo con el plan estratégico global de la compañía. CONTROL Y EVALUACIÓN: METODOS COMUNES DE MEDICIÓN    Las medidas específicas variarán dependiendo de la naturaleza de la EMN y los objetivos que haya establecido. A.   El ROI (retorno de la inversión) es una consideración importante en la mayoría de los casos. ROI, es calculado como el ratio que resulta de dividir las ganancias netas antes de impuestos entre el costo de la inversión suele ser el más popular entre todos los ratios de control. Esto se debe a dos motivos principales: 1.   Es una ratio fácilmente comprensible y que está afectado por todo lo que ha sucedido en la empresa. 2.   Es una medida de lo bien que los gestores utilizan los fondos asignados a sus unidades. 3.   Permite la comparación de resultados entre unidades del mismo país, así como entre unidades de diferentes países. Obviamente su uso también tiene contraindicaciones: 1.   Si una unidad vende productos a otra unidad, el ROI estará artificialmente inflado. 2.   El ROI en un mercado emergente será superior al ROI de un mercado ya maduro, con lo que las comparaciones pueden ser erróneas o equívocas. 3.   El ROI es una medida de comparación a corto plazo que debe ser utilizada para la evaluación a largo plazo. B.   Otra medida es el crecimiento de las ventas y / o la cuota de mercado. En cuanto al incremento de las ventas y la cuota de mercado, la compañía ha realizado su estimación de demanda total, existe una cuota de mercado asociada al objetivo de venta por dos motivos: 1.   La MNE quiere incrementar sus ventas. 2.   La compañía quiere al menos mantener, si no incrementar, su cuota de mercado. Si se considera que el mercado está en caída, las ventas objetivo serán rebajadas pero la MNE seguirá manteniendo la cuota de mercado. C.   Una tercera área de rendimiento son los costos. la MNE quiere incrementar las ventas y la cuota de mercado al menor costo posible. También desea mantener un control estricto de los costos de producción y así los gastos serán controlados de manera efectiva. Esto es particularmente efectivo en mercados en declive en los que la compañía desea reducir costos mientras las ventas se reducen. D.   El desarrollo de nuevos productos es otra área de medición del rendimiento. esta área es extremadamente importante para las empresas que se apoyan en nuevos lanzamientos. Un buen ejemplo es Nintendo, la japonesa productora de videojuegos tan conocidos como Mario Bros., el cual debe introducir continuamente cambios y
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