Lean Construction Caminos II

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  La Construcción CAPITULO I INTRODUCCIÓN 1.1.- Antecedentes generales. Sin duda alguna, la Construcción está cambiando de una forma impresionante. Manifestándose con cambios significativos en el modo de gestión, que incorporan calidad, seguridad, especialización, productividad, tecnologías, más información y otras disciplinas de gestión. “ntes, las obras p!blicas eran totalmente mane adas con presupuesto fiscal, con problemas de plazos que no se cumplían, obras que
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  La Construcción CAPITULO IINTRODUCCIÓN1.1.- Antecedentes generales. Sin duda alguna, la Construcción está cambiando de una forma impresionante. Manifestándosecon cambios significativos en el modo de gestión, que incorporan calidad, seguridad,especialización, productividad, tecnologías, más información y otras disciplinas de gestión.“ntes, las obras p!blicas eran totalmente mane adas con presupuesto fiscal, con problemas deplazos que no se cumplían, obras que aumentaban su valor y muc#a ineficiencia de gestión$,recuerda don %duardo rriagada, %& 'irector de (bras )!blicas del M() * . +na visión similar acerca de la planificación convencional es la que tienen algunos autores comoCornic *--* ustin *--/ 0osela *--1 2allard and 0osela *--3 4ormoso *--3. %stos autorestienen la visión de que la planificación y el control, son sustituidos en muc#as oportunidades por caos e improvisaciones, causando5 mala comunicación, documentación inadecuada, ausencia odeficiencia en la información de entrada de los procesos que realizamos, desequilibrada asignaciónde los recursos, falta de coordinación entre disciplinas y errática toma de decisiones. Muc#os son los intentos #ec#os para me orar los problemas antes mencionados entre ellos están56a administración de proyectos, la ingeniería concurrente, modelos de procesos, 7ngeniería delvalor, nuevas formas organizacionales, apoyo de información tecnológica, nuevos índices dedesempe8o, etc. 92allard y 0osela *--3:;. unque los enfoques anteriores contieneninteresantes y aparentemente efectivas t<cnicas, están sumamente fragmentadas y carecen deuna sólida base conceptual. %sta base teórica, faltante en las t<cnicas anteriores, debe ser entendida como una relación entre tres diferentes modelos5 conversión, flu o y valor, entendi<ndosepor valor el nivel de satisfacción del cliente.+na serie de investigadores, nacionales e internacionales, #an realizado un esfuerzo por conceptuar los problemas de la industria de la construcción, estructurando un marco teórico quenos permita entender me or qu< tipo de producción es la construcción. %sta referencia teóricadesarrollada recibe el nombre de “6ean Construction$ o “Construcción sin )<rdidas$, cuya funciónes minimizar o eliminar todas aquellas fuentes que implique p<rdidas, en el entendido que estasp<rdidas implican menor productividad, menor calidad, más costos, etc.  Lean Construction  nace como una necesidad de adoptar una serie de estándares emanados de laempresa manufacturera. 6a industria de la construcción observó por muc#os a8os, de manerae&pectante, cómo el mundo oriental le entrega una gran cantidad de ideas, filosofías y prácticas almundo occidental. 6a nueva filosofía de producción #a demostrado que las nuevas t<cnicas,difundidas ampliamente en la industria automotriz, podían ser implementadas de forma e&itosa enla industria de la construcción. %&periencias internacionales #an demostrado que laimplementación de la filosofía 6ean Construction puede me orar la coordinación de todos losagentes participantes en el proyecto y por ende aumentar la fiabilidad de <ste. 1.2.- Discusión iliogr! ica. )ara comenzar nuestro estudio del Lean Construction  debemos #acer por lo menos un análisis alas prácticas convencionales realizadas en la planificación actual. Muc#os son los esfuerzos demuc#os autores por lograr entender las causas por qu< la planificación que #acemos a diario ennuestras obras es poco fiable y muc#as veces errada, en el proyecto completo incluyendo7ngeniería básica y de detalle, adquisiciones, compras, etc. = 1  Cambio de Gestión en la Industria de la Construcción: Un Tren que partió sin Posibilidad de Regreso. Reportaje especial, Revista I!,   # $%, $&&$. 2   'ste juicio acerca de los m(todos convencionales de plani)icación nace de la inseguridad que tienen muc*os investigadores sobre last(cnicas utili+adas en la actualidad, basadas en directrices verticales, planes tentativos e inciertos. o pretendemos desec*ar los m(todosactuales de plani)icación, pero s, redise-arlos  complementarlos con nuevas *erramientas que nos lleven a un mejoramiento global denuestro sistema de plani)icación.  Con el fin de conocer y discutir algunas t<cnicas de “Lean Construction”  , el autor re!ne lainformación proveniente de muc#os autores, en especial los agrupados en el “>rupo de 6eanConstruction$ 96C7;, pues los traba os iniciales #ec#os por 0osela, larcón, ?o@ell, 2allard, entreotros, requieren de un estudio más detallado para poder ser implementado y no sean sólo unSistema teórico.%l capítulo introductorio se basa en el informe t<cnico realizado por >regory ?o@ell para el 6eanConstruction 7nstitute llamado5 “A#at is 6ean Construction$, que presenta un buen acercamientoinicial a la nueva filosofía e&plicando sus inicios, sus fundamentos y las bases para el estudio de lafilosofía “6ean$.%n el capítulo 77, para referirnos al 6ean Construction como una filosofía de programación deproyectos, el autor se acoge al análisis del documento publicado en *--= por en 7ngeniero4inland<s 6auri 0osela llamado “  Application of the New Production Philosophy to Construction $.%n este documento, como ya lo mencionamos anteriormente, su autor muestra los primerosacercamientos de la filosofía de “6ean )roduction$ a la Construcción, por cierto, muy antigua en laindustria automotriz. %n el capítulo siguiente se detalla una de las metodologías más usadas para el control deproducción en la construcción ba o la filosofía 6ean, el “Sistema del +ltimo )lanificador$. Comoveremos más adelante, esta #erramienta #a sido probada con <&ito tanto en C#ile como en ele&tran ero. %l capitulo 777 intenta demostrar que con la ayuda del sistema, lograremos reducir considerablemente la variabilidad en los proyectos de construcción, además de #acer el procesode planificación muc#o más fiable. 2asaremos este estudio principalmente en los aportes #ec#ospor el )rofesor de la +niversidad de Buevo M<&ico, >lenn 2allard en su traba o llamado “#e 6ast)lanner System of )roduction Control$, uno de los documentos más !tiles para estudiar losfundamentos, partes y e emplos de aplicación. 6os e emplos de aplicación publicados por los integrantes del 6ean Construction 7nstitute serviráncomo apoyo práctico al autor para aplicar las #erramientas 6ean Construction, además de unaserie de e&periencias c#ilenas en la implementación del sistema del +ltimo planificador,analizaremos los resultados obtenidos en estas puestas en prácticas para comprender susm<todos, barreras y soluciones. %speramos que la bibliografía escogida y analizada sea suficiente para producir un acercamientoinicial del lector a la filosofía Lean Construction.   1.#.- Descri$ción de los ele%entos su&etos a estudio ' el acota%iento del te%a a tratar. 'esde del a8o =::*, la +niversidad Católica de C#ile unto a la Cámara C#ilena de la Construcción#a puesto en práctica el “Programa de Excelencia en Gestin de Produccin”!   unto a una serie deempresas nacionales, con el motivo de me orar la gestión de producción, en las empresasconstructoras c#ilenas. %stas e&periencias #an sido demostradas por el <&ito alcanzado por lasversiones %uropeas y Borteamericanas del 6ean Construction 7nstitute 96C7; y del 6ean %nterprise7nstitute 96%7; como medida para desarrollar investigación en gestión de producción.%ste proyecto cuenta con diversas actividades tendientes a me orar la producción5 7dentificación yDeducción de )<rdidas, Medición de 7ndicadores de 'esempe8o, Buevos M<todos de )lanificacióny Control 9Sistema del Eltimo )lanificador; y la )reparación y )resentación de )royectos de7nvestigación. %l ob etivo principal es aprender de los beneficios y las oportunidades que e&isten para me orar,detrás de la implementación del Sistema del +ltimo )lanificador. 6as #erramientas utilizadas para esta investigación serán las siguientes5 ã %studio de la base teórica que sustenta la nueva filosofía. ã Dedise8o del proceso de )lanificación, incluyendo nuevas etapas y Controles. ã Motivar la participación de los distintos estamentos en los procesos. ã Medir la variabilidad en distintos indicadores. ã Medición de la eficacia de la )lanificación mediante el )orcenta e de ctividadesCompletadas 9)C;. CAPITULO II $  L(AN CON)TRUCTION CO*O UNA +ILO)O+,A D( PLANI+ICACIÓN D( PRO(CTO)2.1 Resea /istórica. 6as primeras ideas de la nueva filosofía de producción se srcinan en Fapón en el a8o *-G:, lascuales fueron aplicadas en el Sistema oyota. 6as ideas básicas en el Sistema de producción deoyota es la eliminación de inventarios y p<rdidas, limitación de la producción a peque8as partes,reducir o simplificar su estructura de producción, utilización de máquinas semiautomáticas,cooperación entre los proveedores, entre otras t<cnicas. 9Monden *-3H, (#no *-33, S#ingo *-3/,S#ingo *-33;.Simultáneamente, los aspectos de calidad #an sido implementados por la industria aponesa ba ola dirección de consultores americanos como 'eming, Furan y 4eigenbaum. 6a filosofía de calidadfue desarrollada basada en un m<todo estadístico de garantía de calidad, fue un acercamientomuc#o más amplio que los aplicados #asta el momento, incluyendo ciclos de calidad y otras#erramientas, para su desarrollo en las empresas.%stas ideas #an sido desarrolladas y refinadas por ingenieros industriales en un largo proceso depruebas y errores pero no establecieron una base teórica de fondo. )or consiguiente, #asta elprincipio de los a8os 3:s, la información que tenía el mundo (ccidental fue muy limitada. Sinembargo, las ideas difundidas a %uropa y Borteam<rica comienzan apro&imadamente en *-1G,debidas al cambio de mentalidad de la industria automotriz.'urante los a8os *-3:, una serie de te&tos fueron publicados para e&plicar y analizar elacercamiento #acia la nueva filosofía en forma más detallada 9'eming *-3=, Sc#onberger *-3=,Sc#onberger *-3I, ?enos *-33, (J>rady *-33, >arvin *-33, 2erang<r *-31, %dosom@an *--:;. principios de los a8os -:s, la nueva filosofía de producción, es conocida con diferentes nombres 9lafabricación de clase mundial, )roducción fle&ible, nuevo Sistema de producción;, la cual #a sidopracticada, al menos parcialmente, por grandes empresas de fabricación en m<rica y %uropa. %lnuevo acercamiento tambi<n #a sido difundido a nuevos campos, como la producciónpersonalizada 9s#ton y Coo *-3-;, servicios, administración 9?arrington *--*;, y el desarrollo denuevos productos. Mientras tanto, la nueva filosofía de producción #a sufrido un impulso en sudesarrollo, principalmente en Fapón, nuevas #erramientas #an sido desarrolladas paralelamentepara aumentar el desarrollo de la filosofía, como el 'espliegue de 4unción de Calidad 9K4'; 9ao*--:;. %l 6ean )roduction o Sistema oyota #a servido de base para la elaboración de las CadenasCríticas, eoría de las restricciones y me oramiento continuo, propuesto por el físico israelí %liya#u>oldratt, en su libro 6a Meta, eoría de las restricciones, 6as cadenas críticas y Bo fue la suerte 9=Lparte de 6a Meta;, que #a revolucionado la administración de negocios y por su e&tensión a laConstrucción. )aralelo a la propuesta de >oldratt se crea una nueva filosofía de )lanificación deproyectos, que nace a comienzos de los a8os -:s en 4inlandia, teniendo como modelo el 6ean)roduction Fapon<s, donde 6auri 0osela sistematiza los conceptos mas avanzados de laadministración moderna 92enc#maring, Me oramiento Continuo, Fusto a iempo;, unto con laingeniería de m<todos reformula los conceptos tradicionales de planificar y Controlar obras.0osela propone esta nueva filosofía de Control de producción en su tesis de 'octorado“pplication of t#e Be@ )roduction )#ilosop#y to Construction$, *--=. 2.2 Lean Production 0Producción sin $rdidas.  l finalizar la d<cada de los a8os veinte se presenta en %stados +nidos una crisis desobreproducción, manifestada en un subconsumo de masas frente a la capacidad productiva realde la sociedad, lo que #ace necesario implementar a ustes que dan paso al establecimientogeneralizado del fordismo H , un modelo productivo y distributivo innovador, ya que logra generar unmercado de masas para la gran producción acumulada. %n el fordismo, la forma organizacional o elcontrol del proceso de traba o se da a trav<s de las normas incorporadas al dispositivo automáticode las máquinas, o sea, es el propio movimiento de las máquinas 9caso de la cadena de monta e;quien dicta la operación requerida y el tiempo asignado para su realización 9Coriat 2 et l, *-33;. 3   'l )ordismo es una etapa del capitalismo moderno que abarca desde la d(cada de /01& *asta la d(cada de /02&, la denominada edaddorada del capitalismo. 3e caracteri+ada por la e4istencia de empresas basadas en m(todos de producción en serie  a gran escala. 3ecaracteri+a por la cadena de montaje como regulador de la producción. 5  Con 4ord, la cadena de monta e viene a sustituir las t<cnicas taylorianas /  de medición de tiempos ymovimientos y a someter a acciones del personal a una cadena regulada de producción. 6as reglasgenerales para eliminar el traba o sobre asignado y la escala de producción cambian por completo. %n efecto, gracias a los transportadores de materiales se eliminan los tiempos muertos del taller ycon ello se logra una mayor efectividad de la ornada de traba o. 'e la misma manera se reduce eltraba o comple o al lograr una importante parcelación de la e ecución, una má&ima de la subdivisióndel traba o. quí la producción de partes estandarizadas y en grandes cantidades se convierte enla norma, el resultado es una mayor producción, la producción en masa, y una combinación deaumento de )roductividad y de intensidad de traba o. 'espu<s de la Segunda >uerra Mundial la e&pansión de las organizaciones de producciónen masa fue notable, la estabilidad de sus ambientes, esto es de sus mercados, generó grandesestructuras burocráticas rígidas, pesadas, previsibles, que respondían totalmente a dic#osmercados, sin embargo, a fines de los I:s el modelo empezó a erosionarse con la ostensibledisminución de )roductividad.  lain 6ipietz 9*-3G; es claro cuando dice, al cabo de medio siglo de aylorismo y 4ordismo sevolvió natural esperar que cada a8o un obrero produ era más que el a8o precedente y no seencontraba la causa para constatar que ese crecimiento disminuía, pero la productividad en elingenio #umano, no pueden ser e&plotados por los m<todos taylorianos los del embrutecimiento,los de la parcelación de las tareas, los de la dedicación de turnos de traba o de una formadefinitivamente repetitiva. %l modelo llegaba a su límite y #abría que readecuarlo, y ustamente en las innovaciones queincorpora el toyotismo a la organización del proceso de traba o, se encuentran algunas salidas a lainfle&ibilidad de la estructura burocrática de la producción en masa, aunque el problema dereactivación económica aun no se resuelva. quí #ay que destacar que el Sistema oyota tuvo susrcen en la necesidad particular de Fapón de producir peque8as cantidades de muc#os modelosde productos. )or tanto el Sistema que se deriva de esta necesidad es fundamentalmentecompetitivo en la diversificación, por su fle&ibilidad, en contraposición al sistema de producción enserie, contrario al cambio. %l aporte principal de oyota es #aber generado un sistema, una forma de organización del traba opara lograr producir a ba os costos y vol!menes limitados de productos bien diferenciados. 9Coriat2., *--=; Su fundador el 7ng. (#no 9*-13; considera las diferencias con el m<todo estadounidense al indicar que en la rama automotriz norteamericana se utiliza un m<todo de reducción de costos al producir automóviles en cantidades constantemente crecientes y en una variedad restringida de modelos,mientras que en oyota se fabrica a un buen precio peque8os vol!menes de muc#os modelosdiferentes. %n esa vertiente el reto para los aponeses fue lograr ganancias de productividad que nousaran los recursos de las economías de escala y la estandarización taylorista y fordiana. 6aracionalización del proceso de traba o implicó, el principio de costo mínimo o fábrica mínima, queaduce a la reducción de stocs, materiales, equipos, espacios y traba adores y se complementacon el principio de fábrica fle&ible sustentada en la fle&ibilidad del traba o en la asignación de lasoperaciones de fabricación para lograr un flu o continuo y pronta atención a la demanda. %l resultado es un nuevo tipo de fábrica5 la fábrica ligera transparente y fle&ible, sus pilares son laproducción en el momento preciso y la auto activación, de estas ideas nace el t<rmino “6ean$ queya lo podemos definir como un sinónimo de mínimo, ligero, fle&ible u otros muc#os t<rminos afines,tales como pobre, magra o sin p<rdidas. Ciertamente, la celeridad del cambio y la comple idad ambiental elevan las presiones competitivasy aumentan el inter<s por encontrar la forma organizacional y la estrategia adecuada para lograr venta a competitiva. 6as características del Modelo Fapon<s #an sido bien resumidas 9Aomac 1   6rederic7 8inslo9 Talor es considerado uno de los primeros pensadores de la administración gerencial. Con su obraPRI CIPI;3 !' <= =!>I I3TR=CI? CI' T@6IC=A, da los primeros pasos del pensamiento administrativo  *o su legadoes considerado como )undamental  una re)erencia obligatoria para cualquier gerente a que a pesar del tiempo, sus apreciacionesresultan de gran actualidad. 1
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