Caso de Estudio

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  CASO DE ESTUDIO DE GERENCIA DE LA CADENA DE ABASTECIMENTO Por: Pablo Ocampo. MECO (Medical Equipment Colombia) es un CSF (Center service facilities) de la multinacional MSD de Canadá. Esta multinacional fabrica equipos de alta complejidad para hospitales, en los campos de radiología, oncología, nefrología, principalmente. Es una Empresa muy innovadora que en promedio renueva totalmente cada equipo en un periodo de cinco años. MECO como CSF, es el responsable de mantenimiento de los equipos vendidos en los países de la región norte de Suramérica (Colombia, Ecuador, Perú, Venezuela, Panamá). Atiende aproximadamente 500 entidades hospitalarias de alto nivel de complejidad y tiene instalados más de 5000 equipos. El modelo de negocios actual de MECO se puede resumir en que cuando un Cliente solicita un servicio o le falla un equipo, se genera una orden de Compra por parte del Cliente y MECO la atiende. Sus ingresos se derivan de la venta de partes (repuestos) y de horas hombre de técnicos que realizan el MRO (maintenance, repair & overhaul) al equipo. Para mantener un adecuado nivel de servicio tiene un almacén de repuestos de alta rotación y un taller certificado por el Fabricante para reparaciones de baja complejidad. Su área Comercial visita periódicamente a las Instituciones Hospitalarias para identificar necesidades de MRO y sobre esta base define sus planes de compras de inventario de repuestos y necesidades de horas hombre de técnicos. Igualmente hace una programación tentativa que mes a mes van acordando con los Clientes. Los equipos tienen en promedio una vida útil de diez años y por ese mismo periodo la fábrica mantiene la producción de partes, como una propuesta de valor para el Cliente. El problema que tiene MECO es con los equipos que tienen más de diez años y ya han salido de la línea de producción del fabricante. Existen más de 3000 equipos que tienen más de 10 años. Es conveniente aclarar que el plan de mantenimiento de los equipos son actualmente responsabilidad del dueño del mismo, es decir del Cliente. Es casi una práctica corriente no hacer las actividades de mantenimiento preventivo, como lo indican los manuales del equipo, si no que esperan cuando ya estos fallan y obviamente al ser equipos importantes en los servicios del Hospital-Cliente, esto se convierte en una urgencia para MECO. La problemática se agrava por la disponibilidad de los repuestos y el lead time para tenerlo en el país correspondiente. Un aspecto importante es que por el nivel de confiabilidad solo se pueden utilizar repuestos srcinales (comprados a un proveedor certificado por el fabricante: OEM). MECO no tiene convenios ni contratos de abastecimiento con los OEM. Estos, los OEM, a su vez están concentrados produciendo las piezas para los equipos nuevos. La situación real es que con mucha frecuencia los equipos quedan largos periodos simplemente esperando que se consiga el repuesto. Existen CSF en México (3), Brasil (3), Argentina (2), EEUU (10) y Canadá (4). En Europa hay 15 CSF. Todos los CSF tienen inventarios de repuestos para los equipos de línea y en ocasiones para equipos antiguos.   Dentro de la tendencia mundial de estructurar plataformas colaborativas y vincular como parte del sistema de valor a los proveedores y los proveedores de los proveedores, los usuarios de los equipos en la Zona atendida por MECO, le solicitaron a esta redefinir el modelo de negocio para mejorar los indicadores de nivel de servicio. Una de las  justificaciones es la problemática de la disponibilidad real de los equipos. La propuesta concreta es que los hospitales le pagaran a MECO por la real disponibilidad del equipo medida en días de disponibilidad desde luego cumpliendo con los parámetros de confiabilidad. Es decir, cambia radicalmente el modelo de negocio, ya no se trata de vender repuestos y horas hombre; se trata de hacer y desarrollar los planes de mantenimiento como lo definen los manuales e incluso hacer análisis de mantenimiento predictivo y lo que es muy importante se deberá desarrollar una cadena de abastecimiento que asegure la disponibilidad de partes (repuestos) cuando estas se requieran. El problema se vuelve complejo si se considera que los equipos son antiguos y ya no están en línea de producción por la fábrica, ni por los OEM. Ante esta problemática, le recomiendan a MECO aplicar el modelo SCOR para la redefinición organizacional necesaria para alinearse con el nuevo modelo de negocio. MECO los contrata como equipo consultor y les solicita concretamente: 1.   Definir qué procesos de SCOR debe adoptar (nuevos a ser adoptados) dado el nuevo modelo de negocio y  justificar el porqué. Es necesario ampliar la recomendación incorporando despliegue a segundo y tercer nivel. 2.   Definir la nueva métrica de valor (los indicadores) de MECO basados en el modelo SCOR para el nuevo modelo de negocio. OEM MULTINACIONAL HOSPITAL MECO PACIENTE   3.   Es pertinente materializar este caso mediante el proceso de las diferente fases de negociación tal como Request for Information, RFI ; Request for Proposal, RFP  Y Request for Quotation, RFQ  . Buena suerte.
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