BIOGRAFÍA DE LOS PRECURSORES DE LA CALIDAD

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  Ingeniería de Calidad 1 BIOGRAFÍA DE LOS PRECURSORES DE LA CALIDAD ARMAND VALLEI FEIGENBAUM Nació en el año 1920 en Estados Unidos, obtuvo un doctorado en Massachusetts Institute of Technology en la cual combino bien la experiencia académica y industrial. Trabajo como gerente de manufactura y control de calidad a nivel mundial en General Electric, en donde descubrió que las técnicas estadísticas permitía mejorar el rendimiento. Es presidente de General System Company en Massachusetts y director
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  Ingeniería de Calidad 1BIOGRAFÍA DE LOS PRECURSORES DE LA CALIDADARMAND VALLEI FEIGENBAUM Nació en el año 1920 en Estados Unidos, obtuvo un doctorado enMassachusetts Institute of Technology en la cual combino bien la experienciaacadémica y industrial. Trabajo como gerente de manufactura y control decalidad a nivel mundial en General Electric, en donde descubrió que lastécnicas estadísticas permitía mejorar el rendimiento. Es presidente de General System Company en Massachusetts y director fundador de laAcademia Internacional de Calidad donde participa la OrganizaciónEuropea para el control de calidad, el JUSE (Unión de Ingenieros yCientíficos de Japón) y la ASQC. También es miembro de la Comisión deEvaluadores del Malcolm Baldrige National Quality Award, el premio a lacalidad norteamericano. Entre sus publicaciones más importante tenemos:Total Quality Control, Engineering and Management y The Organizational Process. Feingenbaum es reconocido por sus tres grandes aportes: ã El concepto de control de la calidad Total, a los que los japonesesrecogieron como TQC (Total Quality Control). ã Promoción internacional de la ética de la Calidad ã Y la clasificación de los costos de calidad. Ideas Originales de Feingenbaum Sostiene que el éxito del control de calidad depende de laconciencia que la alta gerencia y todos los niveles inferiorestengan sobre ella, y que los factores humanos afectan a lacalidad más que los tecnológicos.El control de calidad comienza en las fuentes, es decir, durantelas etapas de diseño, compra y manufactura. Y continúa en losprocesos siguientes de la producción industrial: recepción demateriales, montaje, despacho, instalación y servicio postventa.Programa Universidad Empresarial – DHLA  Ingeniería de Calidad 2El decálogo de Feingenbaum 1.La calidad es un proceso que abarca a toda la empresa.2.La calidad es lo que el cliente dice que es.3.Calidad y costo constituyen una suma, no una diferencia.4.La calidad requiere celo individual y celo de equipo.5.La calidad es un estilo de gestión.6.La calidad y la innovación son mutuamente dependientes.7.La calidad es una ética.8.La calidad requiere la mejora continua.9.La calidad es la ruta más efectiva a la productividad entérminos de costo e intensidad de capital.10.La calidad se implementa con un sistema total conectado conlos clientes yproveedores. Costos de la Calidad Estos costos se pueden definir como lo que una empresa necesitainvertir para brindar al cliente un producto de calidad. De acuerdocon su srcen se dividen en:  Costos de prevención. Son aquellos en los que se incurre para evitar fallas. Y se manejanconceptos como: costos de planeación, entrenamiento, revisión denuevos productos, reportes de calidad, inversiones en proyectos demejora, entre otros.  Costos de reevaluación .Estos se llevan a cabo al medir las condiciones del producto en todassus etapas de producción. Se consideran algunos conceptos como:inspección de materias primas, reevaluación de inventarios,inspección y pruebas del proceso y producto.  Costos de fallas internas. Son los generados durante la operación hasta antes de que elproducto sea embarcado, por ejemplo: desperdicios, reproceso,pruebas, fallas de equipo, y perdidas por rendimientos.  Costos de fallas externas. Son los costos que se generan cuando el producto ya fue embarcado,por ejemplo: ajuste de precio por reclamaciones, retorno deproductos, descuentos y cargos por garantía.Programa Universidad Empresarial – DHLA  Ingeniería de Calidad 3PHILIP BAYARD CROSBY  Philip Crosby nació en Wheeling, Virginia el 18 de junio de 1926.Crosby trabajó en varias compañías importantes como Crosley, MartinMaritta Co, Bendix Mishawaka, etc. En el año 1965 llegó a servicepresidente de calidad de ITT en New York.Crosby publicó 13 libros de las cuales sus libros más reconocidos quese convirtieron en punta de lanza de la revolución de la calidad en losEstados Unidos y Europa son Quality is Free (La calidad no cuesta) y Quality Without Tears. Concepto de la calidad. Para Crosby, la calidad equivale a laconformidad con los requerimientos. La prevención es el sistema dela calidad y el standard debe ser el cero defecto. La calidad es gratis,la mala calidad cuesta y la medida de la calidad no son losindicadores, sino que es el precio que se paga por la falta deconformidad.El paradigma que Crosby pretendía eliminar fué el de que la calidadse da por medio de inspección, de pruebas, y de revisiones. Esto nossrcinaria perdidas tanto de tiempo como de materiales, ya que con lamentalidad de inspección está preparando al personal a fallar, así que“hay que prevenir y no corregir”.Crosby propone 4 pilares que debe incluir un programa corporativo dela calidad, los cuales son: 1.Participación y actitud de la administración. La administración debe comenzar tomando la actitud que deseaimplementar en la organización, ya que como se dice, “las escalerasse barren de arriba hacia abajo” y si el personal no ve que todos losniveles tienen la misma responsabilidad en cuanto a la actitud, esteno se vera motivado. 2.Administración profesional de la calidad. Programa Universidad Empresarial – DHLA  Ingeniería de Calidad 4 Deberá capacitarse a todos los integrantes de la organización, de estamanera todos hablaran el mismo idioma y pueden entender de lamisma manera cada programa de calidad. 3.Programas srcinales. Aquí se presentan los 14 pasos de Crosby, también conocidos comolos 14 pasos de la administración de la calidad.1. Compromiso de la gerencia.- Dejar en claro que la gerencia estácomprometida con la calidad. 2. Mejora de la calidad: Formar equipos de mejora con representantes de cadadepartamento. 3. Medición de la calidad: Determinar dónde están los problemas de calidadactuales y potenciales. 4. Evaluación del costo de la calidad: Evaluar el costo de la calidad y explicar suutilización como herramienta de gestión. 5. Conciencia de la calidad: Utilizar la conciencia de la calidad y la preocupaciónpersonal de todos los empleados. 6. Acción correctiva: Actuar para corregir problemas identificados en los pasosprevios. 7. Establecer un comité para el programa: Establecer un comité ad-hoc para elprograma de cero defectos. 8. Entrenamiento de los supervisores: Entrenar a los supervisores para quelleven a cabo su parte del programa. 9. Día del cero defecto: Instituir un día de cero defectos para que los empleadoscomprendan que ha habido un cambio. 10. Fijación de objetivos: Estimular a la gente para que fijen objetivos de mejorapara sí y para sus grupos. 11. Eliminación de las causas de errores: Estimular a los empleados para quecomuniquen a la gerencia los obstáculos que encuentran para lograr susobjetivos de mejora. 12. Reconocimiento: Reconocer y apreciar a aquéllos que participan. 13. Consejo de calidad: Establecer consejos de calidad para comunicar confrecuencia regular. 14. Repetirlo: Repetir y repetir para destacar que la mejora de la calidad nuncatermina. 1.Reconocimiento. Debemos de apoyar al personal que se esforzó de manerasobresaliente en el cumplimiento del programa de calidad. Estopodemos hacerlo mediante un reconocimiento durante cierto periodode tiempo en el cual el trabajador haya logrado alguna acción única odistinta de los demás a favor de la organización y con miras acontribuir en el programa de calidad. Las seis c de Crosby Programa Universidad Empresarial – DHLA
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