Aje: los riesgos persisten

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  Para revertir su baja rentabilidad y su alto endeudamiento, Aje diversifica sus productos e ingresa a nuevos países con franquicias. Pero parte de la solución estaría en su consolidación en México y su salida de Brasil.
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  SEMANAeconomica.comLima, 󰀶 de noviembre del 󰀲󰀰󰀱󰀶 | Año XXXII | No 󰀱󰀵󰀴󰀴 | Precio S/.󰀳󰀰 La estrategia en los mercados de México y Brasil podría limitar la recuperación de la embotelladora  REESTRUCTURACIÓN REGIONAL  El Risk de Aje RECAUDACIÓN MINERA Como en la década pasada  COBERTURAS CAMBIARIASOFICINAS ABIERTAS Es momento de tomarlas¿Son más productivas? ESPECIAL INMOBILIARIO Todavía hay oportunidades en algunos segmentos  SEMANA ECONÓMICA  / 6 DE NOVIEMBRE DEL 2016 󰀳 Índice Índice 6 de noviembre del 2016 | Año XXXII | No SE 1544 MERCADOS Y FINANZASECONOMÍALEGAL Y POLÍTICASECTORES Y   EMPRESASMANAGEMENTENTRE PARÉNTESIS     C   a   r    á   t   u    l   a   :    S    E    M    A    N    A   e   c   o   n    ó   m   i   c   a    R   e   t   o   q   u   e    f   o   t   o   g   r    á    󰁦   i   c   o   :    J   u    l   i   o    B   a   s   i    l   i   o  Aje: los riesgos persisten   PÁGINA 󰀱󰀵 Los débiles resultados se deben a una menor demanda interna y a situaciones extraordinarias P.   󰀲󰀵 Los actuales bajos costos de las coberturas permitirían paliar una mayor volatilidad cambiaria P.   󰀴󰀵 PLUS  Los flujos seguirán en los países emergentes en el 2017 PLUS  El empleo formal vuelve a estancarse PLUS  ¿Muerte civil empresarial? El crecimiento chino no bene󰁦iciará a las exportadoras peruanas porque se basa en servicios P.   󰀴󰀸 Si el Congreso elige cargos en políticas públicas, éstos podrían responder a intereses partidarios P.   󰀵󰀰 ¿Menos productividad en oficinas cerradas? Nuevos estudios sugieren que la bulla y las interrupciones en estas o󰁦icinas reducen la productividad P.   󰀵󰀰 PLUS  Mayor cautela en las ofertas salariales PLUS  Cinco bocaditos orientales para probar Un posible gran parque para Lima  Un proyecto de parque de más de 6,000 ha sería el espacio ecológico más grande de la capital P.   󰀵󰀸 CONTRIBUCIÓN DE LA MINERÍA Fin del jolgorio Con una menor participación de la minería en el PBI, las medidas tributarias del gobierno tienen incluso mayor importancia para reducir el dé󰁦icit 󰁦iscal P. 󰀱󰀸 Empresas eléctricas desiguales Momento de tomar coberturasChina no impulsará al Perú¿Posiciones partidarias? ESPECIAL Inmobiliario P. 33  SEMANA ECONÓMICA  / 6 DE NOVIEMBRE DEL 2016 󰀱󰀵 Destaca D Desde el 2012, las ventas y el ebitda de Aje vienen cayendo, y su apalancamiento ha alcanzado niveles históricos. A marzo su en-deudamiento, medido por el ratio deuda financiera neta sobre ebit-da, es de 8.0x, muy por encima del promedio de sus pares regionales (1.3x).Tras la salida de Ángel Añaños de la gerencia general en el 2015, la empresa redefinió su estrategia de crecimiento. Aje, como otras embotelladoras mundiales, está ampliando su portafolio de pro-ductos e impulsando la venta de bebidas no carbonatadas por el creciente consumo y los mayores márgenes de contribución de es-tos productos. A su vez continúa con su expansión geográfica, pero LOS RIE   SGOS PERSISTEN Para revertir su baja rentabilidad y su alto endeudamiento, Aje diversi󰁦ica sus productos e ingresa a nuevos países con franquicias. Pero parte de la solución estaría en su consolidación en México y su salida de Brasil. AJECORP POR RAMÓN CHIARELLA Y GIANFRANCO RUBERTO ahora a través de franquicias. “En un inicio ingresamos a países con inversiones propias [con construcción de plantas y redes de distribución]. Ahora que nuestras marcas son globales pode-mos hacerlo con socios locales”, dice Jorge López-Dóriga, director global de comunicaciones y sostenibilidad de Aje. En julio su principal marca, Big Cola, ingresó a Madagascar por medio de un embotellador local.Pese a estas iniciativas, Aje enfrenta menores expectativas de crecimiento en sus volúmenes de venta —por la mayor compe-tencia— y significativas presiones en sus costos (más del 60% de éstos en dólares), advierte Standard & Poor’s (S&P). Ello presionará su ya ajustada liquidez y decreciente rentabilidad, que hoy se sostienen en las operaciones en el Perú y Centroamérica, y, en menor medida, Colombia. Pero para revertir su frágil posición financiera deberá consolidarse también en Brasil y México. Y eso, según los analistas, no es tan fácil y está lejos de ocurrir. Los que aportan En el 2015, el Perú, Centroamérica y Colombia representaron el 64% de las ventas totales de Aje y más del 85% de su ebitda.  6 DE NOVIEMBRE DEL 2016 / SEMANA ECONÓMICA Destaca 󰀱󰀶 En estos mercados, la embo-telladora busca alinear su estrategia a la tendencia de consumo saludable con nue- vos productos y formatos. Por ejemplo, en el Perú, Aje lanzó la versión Cielo life (agua alca-lina) y Volt green (energizan-te natural) a inicios del año,  y la versión lata de Volt para “atraer a un público joven que compra en el canal mo-derno”, explica López-Dóriga. En Colombia, por su parte, presentó Big Fresh, un jugo gasificado con menos azúcar. “A diferencia de las gaseosas, que marginan alrededor de 10%, las bebidas no carbona-tadas alcanzan márgenes de contribución de 20%”, indica  Josseline Jenssen, directora de Fitch. En el Perú, las bebidas no carbonatadas representan más del 70% del volumen de  ventas de Aje, pero las oportu-nidades están en Colombia y Centroamérica, donde todavía representan menos del 30%. En estos últimos, la embote-lladora podría impulsar sus  ventas y, así, mejorar su ren-tabilidad. Sin embargo, para Laura Martínez, analista de S&P, la competencia en bebidas saludables es cada vez más intensa, pues embotelladoras locales y globales, como Coca-Cola  y Pepsi, también lo están haciendo. “Las bebidas no carbonatadas tienen mayores márgenes respecto a las gaseosas, pero posicionar estos productos es di-fícil de implementar”, añade. Pese a los resultados positivos de la diversificación de productos en el Perú, Colombia y Centroamérica, éstos vienen siendo contrarrestados por las pérdidas e ineficiencias en México y Brasil. “Estos tres mer-cados han soportado todas las operaciones de Aje y lo seguirían haciendo al menos en el corto plazo”, añade Jenssen. Los que restan En los últimos años, México y Brasil han mermado la rentabilidad de Aje. Por ello la empresa empezó a reestructurar sus operaciones, pues en los últimos dos años registró un ebitda negativo. La estrategia de llegar a los consumidores con precios bajos, cada  vez, está perdiendo fuerza (SE 1468), ya que el con-sumo de bebidas carbonatadas está en una fase de maduración. La situación se agravó con la guerra de precios, que lleva a menores ganancias por producto. En México —que fue una entrada exitosa de Aje y llegó a representar el 20% de su ebitda— Coca-Cola tiene una estrategia de precios agresiva, y el impues-to a las bebidas azucaradas del 2014 hace suponer que la competencia apuntará a productos más sa-ludables, como jugos, aguas y té. Entre el 2010 y el 2015, el mercado mexicano de bebidas carbonatadas creció en volumen sólo 3%, mientras que el de bebi-das saludables lo hizo en 22%, según Euromonitor. “[El Perú, Centroamérica y Colombia] han soportado todas las operaciones de Aje y lo seguirán haciendo en el corto plazo”, según Fitch *Como franquicia La expansión de Aje... Países en los queinició operaciones 1988 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 Inicia operaciones VenezuelaEcuadorMéxico Costa Rica Colombia Panamá Brasil BoliviaEgiptoNigeriaIsla Reunión*Madagascar*IndiaVietnamIndonesiaGuatemalaNicaraguaHondurasEspañaTailandiaEl SalvadorAméricasEuropaAsiaÁfricaContinentes Fitch Rating* Últimos 12 meses Ebitda vs. endeudamiento de Aje xxxx       T*Deuda inanciera neta/ebitdaEbitda (millones de US$) Fitch Rating  Evolución de ventas y margen ebitda ,,, Margen ebitda (%) Ventas (millones de US$)
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