AJE Group: en busca del crecimiento perdido

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  AJE Group: en busca del crecimiento perdido M-1350 Enero de 2017 A principios de mayo de 2015, Juan Lizariturry era designado nuevo CEO de AJE Group, sucediendo en el cargo a Ángel Añaños, tras 28 años
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AJE Group: en busca del crecimiento perdido M-1350 Enero de 2017 A principios de mayo de 2015, Juan Lizariturry era designado nuevo CEO de AJE Group, sucediendo en el cargo a Ángel Añaños, tras 28 años de dedicación al grupo familiar. En el comunicado de prensa, la empresa manifestaba: «Por iniciativa del Consejo, conformado por los hermanos Añaños, el grupo AJE viene trabajando desde hace cuatro años en el desarrollo de un nuevo modelo de gestión y gobierno corporativo, similar al de muchas multinacionales y que marca un hito para la compañía. En este contexto, Juan Lizariturry asume la dirección ejecutiva de AJE y se hará cargo de gestionar y llevar a cabo las decisiones estratégicas y operativas del grupo. Por su parte, el Consejo seguirá enfocado en el desarrollo de las estrategias y las funciones que harán que el grupo siga creciendo e innovando. El nuevo comité ejecutivo será responsable de liderar, desarrollar e implementar dichas directrices, sin perder el ADN original de la compañía». La designación de Lizariturry llegó en un momento delicado para la empresa, en el que sus ventas habían descendido, la competencia había aumentado y el dólar se hacía más fuerte en mercados como Perú, México y Brasil. De cara a afrontar su bajo rendimiento en sus mercados claves, y de forma simultánea al nombramiento, el grupo anunció una reestructuración de sus operaciones en México, Brasil y Tailandia, tres de los cuatro países donde reportó un Ebitda negativo (el cuarto era Venezuela), una nueva cobertura del tipo de cambio, junto con una nueva estrategia de crecimiento basada en nuevos productos y la fórmula de franquicia como alternativa para la implantación en nuevos mercados. Caso preparado por el profesor José Luis Nueno, Miguel Bazán, profesor de la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura y con la colaboración de Silvia Rodríguez, como base de discusión en clase y no como ilustración de la gestión, adecuada o inadecuada, de una situación determinada. Enero de Este caso complementa el caso del profesor José Luis Nueno, Silvia Rodríguez y Miguel Bazán, «AJE: vendiendo refrescos a la base de la pirámide» (M-1254), IESE, julio de Copyright 2017 IESE. Para pedir copias de este documento diríjase a IESE Publishing en escriba a o llame al No está permitida la reproducción total o parcial de este documento, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro o por otros medios. Última edición: 10/1/17 1 M-1350 AJE Group: en busca del crecimiento perdido Sin embargo, los resultados de dichas actuaciones no eran los esperados. En la primavera de 2016, la agencia calificadora Fitcth advertía del riesgo de default de la subsidiaria Grupo Embotellador ATIC, S. A. (agrupa las operaciones en Latinoamérica, Tailandia e Indonesia) si no respondía rápidamente para mejorar sus operaciones y su liquidez. Dicha agencia calificaba a ATIC como una de las diez empresas con mayores problemas financieros entre las compañías corporativas de Latinoamérica. En opinión de la agencia: «2016 y 2017 serán años complicados. Los países emergentes donde ATIC opera continuarán sufriendo de un contexto macroeconómico más débil. Además, las monedas de estos países continuarán depreciándose frente al dólar moneda en la que ATIC reporta sus resultados financieros, lo que implicará menores ingresos para la embotelladora» 1. Juan Lizariturry era consciente de que el crecimiento estaba en el ADN de la familia Añaños. La cuestión era si la estrategia adoptada en 2015 era suficiente. En sus propias palabras: «El concepto de democratizar la bebida sigue siendo válido. Pero no se trata sólo crecer en nuevos mercados, sino llevar más marcas a los mercados donde ya estamos. La cuestión es: aún hay espacio para crecer en mercados como Perú, donde se ha alcanzado la madurez? Cómo afrontarlo? Quizá la respuesta esté en nuevas categorías. Es más fácil lanzar un nuevo producto en un país donde ya se está que llegar a una nueva ciudad 2.»Además, si bien en un inicio la entrada en los países era con inversiones propias (construcción de plantas y redes de distribución), ahora que nuestras marcas son globales podemos hacerlo con socios locales, como en el caso de Madagascar o Bután» AJE Group, 2016 AJE Group cerró el ejercicio 2015 con unas ventas de millones de litros, situándose como el cuarto mayor productor de bebidas sin alcohol por volumen de ventas y la tercera compañía en carbonatadas en aquellos países en los que operaba. Cuenta con un amplio portafolio de productos, con Big Cola como su marca más emblemática. Produce refrescos sin gas, aguas, zumos, bebidas gaseosas no alcohólicas, isotónicas y energéticas Volt que vende directamente o a través de distribuidores en 23 países de Latinoamérica, Asia y África: Bolivia, Brasil, Colombia, Costa Rica, Ecuador, Egipto, El Salvador, Guatemala, Honduras, Isla Reunión, México, Nicaragua, Nigeria, Panamá, Perú, Venezuela, la India, Indonesia, Tailandia y Vietnam. Los productos de AJE también se exportan y se distribuyen en Camboya, Malasia, Birmania y Laos (véanse los Anexos 1 y 2). AJE Group, a través de la sociedad Kinlest Investments, llevaba dos ejercicios invirtiendo en Nigeria y Egipto y, en diciembre de 2016, todavía no generaban resultados, con una deuda de 250 millones de dólares, soportada con recursos de ATIC. 1 Fuente: último acceso diciembre de Fuente: último acceso diciembre de Fuente: último acceso diciembre de IESE Business School-Universidad de Navarra AJE Group: en busca del crecimiento perdido M-1350 El modelo de negocio está diseñado para atender a la base de la pirámide (segmentos de la población de menores ingresos), normalmente desabastecida, con un elevado nivel de servicio. Todo ello gracias a una estrategia de producción de bajo coste y elevada eficiencia operacional, fruto de su integración vertical, operando con 37 máquinas inyectoras, 113 líneas de embotellado y 19 líneas de aire comprimido en 32 instalaciones de fabricación. La eficiencia operacional en términos de distribución se logra con base en su amplia red de distribución soportada por operadores asociados. 2. La tormenta perfecta Durante el ejercicio 2015, convergieron una serie de tendencias macroeconómicas adversas (un entorno económico global incierto y la apreciación del dólar frente a las demás monedas) junto un incremento de la competencia y una caída de las ventas en sus mercados claves, que colocaron al grupo en pleno vórtice de la tormenta (véase el Anexo 3). El Ebitda pasó de 121 millones de dólares (10% de las ventas) en 2014 a 77 millones de dólares en 2015 (7% de las ventas) con una evolución del ratio de apalancamiento del 4,8X en 2014 al 6,8X en El elevado nivel de endeudamiento del Grupo tenía su origen en su plan de expansión internacional en los últimos años (véase el Anexo 4). La otrora exitosa estrategia de AJE «Llegar a nuevos consumidores con productos de alta calidad a precios justos» parecía perder fuerza en los distintos mercados donde estaba presente. Así, tras una década de crecimiento sostenido en Latinoamérica, en la que el consumo de bebidas carbonatadas per cápita creció junto con la participación de la empresa, el mercado de bebidas con gas había madurado, sin incrementos esperados en cuanto a consumo per cápita. De esta forma, AJE encontraba serias dificultades para llegar a nuevos consumidores en mercados cuyo consumo anual de bebidas carbonatadas superaba los 100 litros per cápita, como México o mercados ya maduros como Perú. En estos mercados, los consumidores optaban, a ritmo creciente, por opciones más saludables como el agua embotellada, los zumos o el té listo para tomar, animados, en el caso de México, por el impuesto sobre las bebidas azucaradas. (Véase el Anexo 5). Además, AJE debía afrontar guerras de precios en mercados como Colombia o el aumento de jugadores dedicados a fabricar bebidas azucaradas de bajo coste en Brasil (tubaína), el surgimiento de un nuevo jugador local en Tailandia (ThaiBev) y la creciente competencia en Indonesia. Al cierre de 2015, Perú, Centroamérica y Colombia representaron el 64% de las ventas totales de ATIC y más del 85% de su Ebitda. En el otro lado de la balanza se encontraban México, Brasil y Venezuela. (Véase el Anexo 6). Problemas en LATAM La crisis económica de Brasil ha afectado fuertemente a ATIC. En septiembre de 2015, la embotelladora reportó un Ebitda anualizado negativo de 6 millones de dólares. La competencia de marcas ya posicionadas como Coca-Cola y Pepsi, así como la de las tubaínas, a un precio menor que las de ATIC, estaba haciendo mella en la cuenta de resultados de país. En México, otro mercado clave, la mayor competencia y un impuesto a las bebidas azucaradas eran los principales factores detrás del desempeño negativo. A principios de 2015, ATIC IESE Business School-Universidad de Navarra 3 M-1350 AJE Group: en busca del crecimiento perdido reestructuró sus operaciones en México, recortado sus operaciones administrativas y enfocándose en sus productos y zonas más rentables. Para contrarrestar el efecto positivo, se lanzó Big Libre, la versión sin azúcar de Big Cola. En Colombia, la mayor competencia de bebidas como Coca-Cola, Pepsi y Postobón también hacía mella en los resultados del país. Los demás lugares donde ATIC tenía presencia (Perú, Ecuador y América Central) enfrentaban desaceleraciones, pero el mercado continuaba al alza. En esas zonas, el giro en el portafolio de productos hacia las bebidas no gaseosas beneficiaba al grupo. Problemas en Asia Las operaciones en Indonesia de ATIC sufrían por la mayor competencia de formatos más baratos, un entorno económico débil y la devaluación de la rupia. La situación en Tailandia era similar, debido a la mayor competencia de Coca Cola, Pepsi y la embotelladora local ThaiBev, que, tras romper su acuerdo con Coca-Cola en 2012, lanzó su propia marca de bebidas y alcanzó una cuota del 20%. 3. El plan del Grupo AJE El nuevo equipo directivo encabezado por Juan Lizariturry diseñó un plan de contingencia cuya implementación se inició en el segundo semestre de 2015 y que tenía como principales ejes: Enfocarse a los mercados principales: Perú, Colombia, Ecuador, México y Centroamérica. Extender el vencimiento de las deudas y convertir en moneda local las que estuviesen en dólares. Continuar la migración del portafolio hacia productos de mayor margen de contribución. Fortalecer el área de compras y desarrollar un plan de ahorro de costes. Evaluar la transición de algunas operaciones propias a joint-ventures con embotelladoras locales. Desinvertir: vender las operaciones non-core y los activos no estratégicos. Resultados por mercados y plan de acción Perú: las ventas de 2015 alcanzaron la suma de 774 millones de soles 4 frente a los 698 millones de 2014, con un CAC del 7,7% y un margen Ebitda del 18% frente a un 19% de Lindley (embotellador de Coca-Cola). Obtuvo el liderazgo en cinco categorías, siendo el lanzamiento más exitoso el de la bebida energética Volt (véase el Anexo 7: Resultados por mercados del plan de acción de AJE). 4 En diciembre de 2016, 1 dólar (USD) = 3,4033 soles peruanos (PEN). 4 IESE Business School-Universidad de Navarra AJE Group: en busca del crecimiento perdido M-1350 Ecuador: ventas de 117 millones de dólares en 2015 comparados con los 98 millones de del año anterior, un CAC del 22% y un margen Ebitda del 17% (ARCA: 15%). Así mismo, se logró el exitoso lanzamiento de Sporade, una bebida isotónica, y el posicionamiento de agua Cielo. Centroamérica: las ventas del 2015 fueron de 242 millones de dólares, frente a los 222 millones de 2014, con un CAC del 9,8% y un margen Ebitda del 24%, frente a un 13% de Cabcorp (embotellador de Coca-Cola). El lanzamiento de Volt fue muy exitoso. Colombia: la estrategia comercial se redefinió, logrando recuperar la participación de mercado de Big Cola 10% en diciembre de 2015, y posicionar la marca Cielo con éxito, Además, se implementaron con éxito acciones para optimizar la logística y la operativa. El volumen de ventas pasó de los 583 millones de litros en 2014 a los 610 millones en Con todo, la rentabilidad se vio afectada por la devaluación del peso colombiano. México: las ventas pasaron de 621 millones de litros en 2014 a 646 millones en 2015, con un incremento de precios de los 3,2 a los 3,4 pesos mexicanos por litro. Se implementaron acciones para mejorar la rentabilidad, redefiniendo la estrategia comercial, reposicionando Volt (logrando un 7% de participación) y ganando eficiencia. Venezuela: el margen Ebitda/ventas fue del 10% en 2014 y del 15% en Ante la situación política y económica del país (recesión e inflación descontrolada), AJE se está enfocando en manejar la falta de abastecimiento y la eficiencia operacional en un entorno adverso. Brasil: se ha decidido poner énfasis en los mercados y canales de distribución más rentable: Río de Janeiro y el canal retail moderno. El Ebitda/ventas de 2013 fue del -15%, del -8% en 2014 y de -6% en Indonesia: la guerra de precios con Coca-Cola finalizó con un incremento de precios. En 2016, un nuevo equipo se hizo cargo de la gestión con el objetivo de incrementar la participación de mercado, redefinir el portafolio y optimizar los procesos operativos. La participación en el mercado era del 35% frente al 62% de Coca-Cola. Tailandia: el proceso de optimización de la operativa se inició en En paralelo, se había iniciado una campaña de relanzamiento de la marca con la asociación al programa Asia s got talent 5, como bebida oficial, para el conjunto de mercados asiáticos. Marketing La visión futura del negocio era ser líder en la perspectiva funcional de las bebidas, basada en la unión de lo natural y la ciencia, con el objetivo último de democratizar la salud. Asimismo, se definió como segmento objetivo el de aquellos consumidores que buscan «productos de calidad con gran sabor, sentimiento y funcionalidad, para mejorar su salud, la de sus familias y la de su comunidad». 5 https://www.youtube.com/watch?v=ghpcpxdn5ue; https://www.youtube.com/watch?v=ug84nzqssrc, último acceso diciembre de IESE Business School-Universidad de Navarra 5 M-1350 AJE Group: en busca del crecimiento perdido Se espera que AJE logre ser, por sí mismo, un ecosistema de salud/bienestar. Para ello ha decidido, de acuerdo con su visión, fusionar sus siete marcas actuales (Big, Cielo, Sporade, Cifrut, Volt, Cool Tea y Pulp) en tres marcas paraguas (Big, Cielo y Pulp). Esta estrategia de marca les permitirá mejorar también la eficiencia y el gasto de marketing. Operaciones Las iniciativas en materia de operaciones estaban enfocadas a mejorar el Ebitda de la empresa. Gracias al programa de racionalización de compras y reducción de costes (logística, servicios, marketing y comercial), el impacto esperado en términos de Ebitda para 2016 era de 55 millones de dólares (30 millones en abastecimientos, 14 millones en gastos de consultoría y 11 millones en gastos no recurrentes). Con el objetivo de reducir costes y maximizar la eficiencia de producción, se decidió: 1. Reubicar las líneas de producción a países de rápido crecimiento, capitalizando la capacidad instalada, y capturar el incremento de la demanda. 2. Externalizar la fabricación de PET. Plan de mejora en la cadena de suministros El plan de mejora en la cadena de suministros contemplaba actuaciones desde una doble vertiente: mejorar la previsión de la demanda, con un impacto positivo en la gestión de inventarios de las materias primas e insumos, y racionalización de las SKU 6 del portafolio de producto en busca de eficiencia productiva y mejora la posición en working capital Conversión de plantas propias a joint-ventures con embotelladores locales Si bien la integración vertical fue un factor crítico de éxito en la fase inicial de la empresa, las capacidades locales de producción y distribución ya no lo eran. La cuestión era buscar socios locales que agregasen valor. De lograrlo, podrían liberar activos para ser transferidos a otros países o generar caja con su venta. Desinvertir en activos que son non-core y en activos no productivos La desinversión implicaría la inmediata evaluación de todas las operaciones non-core (plantas de preformas y tapas) y todos los activos inmobiliarios no productivos para su venta inmediata. Definir la estrategia a seguir con las operaciones no rentables Para la definición de la estrategia a seguir con las operaciones no rentables se abordarían estudios de factibilidad con el objetivo de considerar alternativas estratégicas como las siguientes: reducción adicional de la capacidad existente, conversión de operaciones con producción local en operaciones comerciales para distribuir producto de países cercanos, cierre de las plantas y disposición de los activos. Brasil y Venezuela eran prioritarios. 6 En español, «número de referencia»), es un identificador que se utiliza en el comercio para permitir el seguimiento sistémico de los productos y servicios ofrecidos a los clientes. Cada SKU se asocia con un objeto, producto, marca, servicio, cargos, etc. 6 IESE Business School-Universidad de Navarra 4. Reflexiones de futuro 7 Juan Lizariturry comentaba en relación con el futuro: AJE Group: en busca del crecimiento perdido M-1350 «Tras crecer tan rápido como lo ha hecho AJE, hay que pararse y reflexionar hacia dónde vamos y cómo construimos el futuro. El directorio, que son los hermanos Añaños, se centra en el desarrollo de la compañía, en marcar la estrategia; y el comité ejecutivo el CEO y su equipo gestiona y ejecuta.»a corto plazo no tenemos previsto expandirnos a nuevos mercados. Sin embargo, a medio y largo podrían darse novedades. En Isla Reunión, donde trabajamos con una franquicia, hemos tenido buenos resultados. La India podría seguir el mismo camino.»la estrategia de la empresa seguirá siendo democratizar el consumo de las bebidas. A nivel de consumo per cápita, hay muchos países que les falta llegar a uno ideal, pero hay que tener en cuenta que nosotros tenemos como obligación no solo crecer, sino también innovar. Cuando consideremos que un producto está suficientemente democratizado, deberíamos haber previsto uno nuevo. La mejor alternativa es diversificar con marcas de mayores márgenes, bebidas no carbonatadas, para poder sostener las marcas de menores márgenes». 7 Fuente: último acceso diciembre de IESE Business School-Universidad de Navarra 7 M-1350 AJE Group: en busca del crecimiento perdido Anexo 1 Evolución de las ventas de AJE Group, categorías y portafolio de marcas a) Evolución de las ventas en volumen e introducción en categorías de productos de AJE b) Marcas AJE c) Asociaciones de marcas AJE Fuente: presentaciones públicas de AJE Group. 8 IESE Business School-Universidad de Navarra Anexo 2 Evolución de la expansión internacional de AJE Group (situación 2016) a) Evolución de la internacionalización de AJE Group b) Presencia global de AJE Group Fuente: presentaciones públicas de AJE Group. AJE Group: en busca del crecimiento perdido M-1350 IESE Business School-Universidad de Navarra 9 M-1350 AJE Group: en busca del crecimiento perdido Anexo 3 Situación macroeconómica en los mercados del Grupo Embotellador ATIC Crecimiento del PIB (%) Fuente: presentaciones públicas de AJE Group. 10 IESE Business School-Universidad de Navarra Deflación de monedas locales Anexo 4 Información financiera del Grupo Embotellador ATIC a) Evolución de los principales indicadores financieros AJE Group: en busca del crecimiento perdido M-1350 b) Evolución del rating del bono de AJE (bonos emitidos en 2012 por importe de 450 millones de dólares a 10 años) BB+ BB BB- B+ B B- S&P Fitch Non-investment grade speculative Highly speculative Ángel Añaños deja la gerencia general de Aje 12 marzo jun sep feb may sep Fuente: último acceso diciembre de La empresa refinanció US$90 millones de deuda de corto plazo Fitch, S&P IESE Business School-Universidad de Navarra 11 M-13
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