Administracion de Cuentas Por Cobrar

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  CATEDRA: DR H. FERNÁNDEZ PROFESOR: DR. MARCELO PEDREIRA AUTOR: Lic. Lucas Leff Administración de Cuentas por Cobrar Cómo ya hemos estudiado, la administración del capital de trabajo es clave en las organizaciones por cuanto tiene impacto en sus medidas de rentabilidad, liquidez y riesgo. Ahora veremos la administración de cuentas por cobrar como uno de las herramientas más importantes que tiene al alcance el administrador financiero para optimizar el capital de trabajo y en consecuencia maximi
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  CATEDRA: DR H. FERNÁNDEZPROFESOR: DR. MARCELO PEDREIRA AUTOR: Lic. Lucas Leff   Administración de Cuentas por Cobrar  Cómo ya hemos estudiado, la administración del capital de trabajo es clave en lasorganizaciones por cuanto tiene impacto en sus medidas de rentabilidad, liquidez y riesgo.Ahora veremos la administración de cuentas por cobrar como uno de las herramientas másimportantes que tiene al alcance el administrador financiero para optimizar el capital detrabajo y en consecuencia maximizar el valor de la empresa. Políticas de crédito y cobranza El administrador financiero debe hacer un profundo análisis sobre el impacto que tiene uncambio en las políticas de crédito y cobranza, sobre la rentabilidad, liquidez y riesgo de laempresa.La flexibilización de las políticas de crédito (normas crediticias para aceptación de cuentas,términos de crédito: plazo, límites de crédito, descuentos otorgados, términos especiales) puede estimular la demanda, pero genera un costo por llevar cuentas por cobrar adicionales,y un mayor riesgo de pérdidas por cuentas incobrables.La posibilidad de flexibilizar las políticas de crédito encuentra sus límitesfundamentalmente en tres variables:1.El mercado. Dado que las organizaciones  juegan en el mercado, las acciones de loscompetidores no pueden ser ignoradas ya que van a tener influencia en el impactoque tienen los cambios en la política de crédito sobre las ventas.2.La capacidad de producción. En la medida que la flexibilización estimula lademanda, esa demanda incremental tiene que poder ser satisfecha.3.Los flujos de caja. No podemos olvidar que va a haber una mayor demanda eninversión en capital de trabajo.Con estos elementos básicos vamos a sensibilizar una extensión de los términos de créditoy evaluar entonces la conveniencia o no de realizar dichos cambios en función de la mayor o menor rentabilidad que estos generen a la empresa.Para ello debemos conocer:-La rentabilidad de las ventas adicionales-La demanda añadida de producto que surge del relajamiento de las normas decrédito.-La mayor lentitud del período promedio de cobranza-El rendimiento requerido sobre la inversión. Cambios en olíticas de créditoImacto en ventasImacto en rentabilidad  Veamos un caso prácticoEl precio de venta del producto es de $10.- por unidad, de los cuales $8.- son costosvariables. Dado que la empresa está trabajando por debajo de su capacidad total, no se va aincurrir en costos fijos adicionales en caso de un incremento de la demanda y las cuentas por cobrar.Actualmente, las ventas a crédito anuales son de $2.4M. La empresa puede decidir liberar hasta 2 meses el período promedio de cobranza para los nuevos clientes. No se espera quelos clientes actuales modifiquen sus hábitos de pago y continúen pagando en un mes.Se espera que este relajamiento en las normas de crédito produzca un incremento en lasventas de un 25%, hasta llegar a los $3M anuales, lo cual representa 60.000 unidadesadicionales.El costo de oportunidad de soportar cuentas por cobrar adicionales es de 20% antes deimpuestos.Por lo tanto:En primer lugar cuantificaremos la rentabilidad por las ventas nuevas, es decir lacantidad de unidades adicionales multiplicada por la Contribución Marginal (PV-CV). Esto es:1. Rentabilidad de ventas adicionales = $2.- (CMg) x 60.000.- unidades = $120.000.- Luego debemos establecer cuál es la inversión adicional que deberá realizar laempresa por las cuentas por cobrar adicionales. Para ello primero debemos obtener elmonto de cuentas por cobrar adicionales que deberá soportar. Esto es $600.000.- anuales deventas adicionales, a 60 días significan $100.000.- de cuentas por cobrar adicionales(600.000 * 60 / 360 ).2. Inversión en cuentas por cobrar adicionales =$0.80 (CV) x $100.000.- = $80.000.- Por último sabemos que el costo de oportunidad de esta inversión es de un 20%:3. Rendimiento requerido sobre Inv. Adicional =.20 x $80.000.- = $16.000.- Concluimos pues que sería conveniente flexibilizar los términos de crédito a 60 días paralas ventas adicionales dado que la rentabilidad de las ventas adicionales es mayor que elrendimiento de la inversión por el costo de oportunidad.Aunque obsérvese que aquí no hemos evaluado la posibilidad de flexibilizar también lasventas actuales. Veamos que sucede:Supongamos que la empresa decide otorgar a 30 días adicionales para las ventas actuales de$2.4M. Por lo que las cuentas por cobrar pasan de $200.000.- actuales ($2.4M * 30 / 360 ) a$400.000.- ( $2.4M * 60 / 360 ), es decir tendremos $200.000.- más en cuentas por cobrar.  Por otro lado suponemos en este caso que las ventas se incrementan $360.000.- (un 15%, yno un 25% cómo en el caso anterior). Es decir que tendremos nuevas cuentas a cobrar por $60.000.- en las cuales debemos invertir $48.000.- ( 0.8 x $60.000). Nuestro cuadro de análisis sería el siguiente: 1. Rentabilidad de ventas adicionales= $2.- (CMg) x 36.000.- unidades = $72.000.-2. Cunetas por cobrar adicionales$360.000 * 30 / 360 = $60.000.-3. Inversión en ctas por cobrar adicionales0.80.- * $60.000.- = $48.000.-4. Inversión adicional en ctas por cobrar s/actuales$200.000.-5. Inversión adicional total en ctas por cobrar$48.000.- + $200.000.- = $248.000.-6. Costo de inversión adicional$248.000.- * 0.20 = $49.600.- Vemos que en este caso también la rentabilidad de ventas adicionales compensa con excesoel costo de inversión adicional, lo cual justificaría flexibilizar los términos de las ventasactuales e incrementales de 30 a 60 días.Pero aún nos falta incorporar otro elemento al análisis, y es el costo que tiene para laempresa un incumplimiento de pago como consecuencia del otorgamiento de una extensiónen el plazo.Supongamos entonces el siguiente cuadro de situación con tres posibles escenarios:Continuar con la política de créditos actual, proceder con la política A que consiste enflexibilizar los términos en 30 días para las ventas adicionales, o ejecutar la política Botorgando 90 días para las ventas adicionales. Política ActualPolítica APolítica BVentas$2.4M$3M$3.3MPérdidas por incumplimiento (incrementales)2%10%18%Período promedio de cobranza en vtas incrementales1 mes2meses3meses Haciendo un análisis incremental (Política A vs. Política Actual y Política B vs. Política A)tenemos:Se justifica entonces flexibilizar las cuentas por cobrar sólo 60 días (Política A), pero pasar a la política B resultaría en pérdidas de rentabilidad para la empresa. Política APolítica BVentas Adicionales600.000$ 300.000$Rentabilidad de las ventas adicionales120.000$ 60.000$Perdidas adicionales por incobrables60.000$ 54.000$Cuentas por cobrar adicionales100.000$ 75.000$Inversión en cuentas por cobrar adicionales80.000$ 60.000$Rendimiento requerido sobre inversión16.000$ 12.000$Pérdidas por ctas incobrables más rendimiento requerido76.000$ 66.000$ Incremento total de rentabilidad44.000$ -6.000$
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