Aceleradoras Corporativas de Startups y Transformación Digital

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Business, Technology & Organization Aceleradoras Corporativas de Startups y Transformación Digital por Cristina Rueda Prólogo de Alberto Díaz Julio de 2016 Este documento está en construcción. Permanentemente. Índice Prólogo Introducción Breve historia de las aceleradoras Qué es una aceleradora? La llegada de la aceleradora corporativa Por qué las corporaciones están interesadas en interactuar con las startups? El impacto en la organización Mejores prácticas Conclusión...14 Referencias y lecturas recomendadas Prólogo Es una placer para Digital Migration Partners presentar este libro blanco sobre aceleradoras corporativas de startups que nace de una amalgama de experiencias que hemos vivido en consultoría corporativa, en las propias startups y en el mundo académico. Esta experiencia nos ha llevado a concluir que fomentar una colaboración más estrecha entre corporaciones y startups puede ser el motor de un mayor desarrollo de la productividad y el bienestar de todo tipo de empresas, independientemente de su tamaño, sector al que pertenezcan o estructura. Por qué? Porque creemos que ambos mundos tienen mucho que aprender el uno del otro en lo que concierne a la innovación, a los procesos y al diseño de la organización Estamos plenamente convencidos de que la transformación digital parte de la liberación de la productividad, ya que la tecnología actúa como desintermediadora en los diferentes eslabones de la cadena de valor a la vez que empodera al cliente como nunca antes se había visto. Estos dos cambios, que son profundos pero al tiempo sutiles, pueden variar el rumbo de los sectores en un periodo de tiempo muy breve. El éxito de esta transformación digital depende a largo plazo del diseño organizacional. Para establecer una nueva ventaja competitiva y sostenible en esta era digital es fundamental responder a estas tres preguntas: i) Cómo trabajar?, ii) Cómo organizarse? y iii) Cómo liderar? Las startups tienen buenas lecciones que compartir en lo que respecta a estas tres respuestas. Cómo? Creemos que son muchas las sendas que conducen a la transformación digital, desde fusiones y adquisiciones hasta spinoffs, a la par que se ponen en marcha medidas desde el punto de vista de las capacidades o los procesos. Las aceleradoras corporativas pueden ser un gran medio para impulsar y consolidar una cultura más orientada a lo digital. Nuestra experiencia nos lleva a concluir que hay determinadas condiciones que se requieren para que una aceleradora pueda cumplir este papel. Ante todo, la iniciativa debe contar con el apoyo del consejo y el equipo ejecutivo, debe estar estratégicamente alineada con la visión de la propia compañía e integrada con el apoyo de asesores que conozcan muy bien el negocio y prácticas de la empresa. Una aceleradora corporativa no cumplirá su potencial transformador si es percibida como un mero vehículo financiero para obtener un rédito a su inversión (aunque podrían tener estas inversiones un retorno positivo), como una herramienta de RRPP para mejorar la imagen de la compañía o sencillamente porque todo el mundo lo está haciendo. De hecho nosotros pensamos que externalizar la aceleradora corporativa no proporcionará los resultados deseados en términos de transformación digital especialmente a nivel organizacional. Un nivel de implicación más intenso, internalizado, incluso emocional parece un enfoque más razonable para las empresas que verdaderamente estén dispuestas a realizar una transformación y no vean a las startups como meros proveedores sino como compañeros de viaje. La mentorización interna de calidad se convierte pues en un activo fundamental y se aleja de la comoditización progresiva de la transmisión de fundamentos básicos de negocio a las startups. El resultado final de una colaboración estructurada adecuadamente entre startups y corporaciones debe ser un win-win para las dos partes. Las startups tienen la oportunidad de construir activos todavía más sólidos tales como conocimiento de industria, escalabilidad o financiación entre otros mientras que las corporaciones pueden internalizar innovación, nuevas formas de trabajo o talento con perspectivas distintas del negocio. Esperamos que este trabajo de fácil lectura despierte su interés por las aceleradoras corporativas y las considere una firme opción en su viaje a la transformación digital, tanto desde el punto de vista de la innovación como del diseño organizativo. Alberto Diaz Senior Partner at Digital Migration Partner 3 01 Introducción La primera aceleradora de startups apareció en EEUU en 2005 como un mecanismo capaz de facilitar la inversión de capital semilla a proyectos tecnológicos emergentes. Desde entonces, las aceleradoras han estado jugando un papel esencial en los ecosistemas de startups actuando como patrocinadores, mentores y como plataformas generadoras de dealflow para inversores de capital riesgo y posibles socios comerciales. El sector de las aceleradoras de startups ha crecido de forma exponencial, evolucionando significativamente durante los últimos 10 años. De las más de 300 aceleradoras que hoy en día existen en todo el mundo, aproximadamente un tercio se encuentra en Europa (Robin Wauters, 2015, Heinemann 2015, Desde 2010, en respuesta al creciente interés generado entre las corporaciones por formar parte de este ecosistema de startups, ha surgido un tipo especial de aceleradora gestionada por corporaciones (aceleradoras corporativas o corpaccelerators). La necesidad de tener conocimiento sobre tecnologías emergentes que han alterado o puedan alterar el rumbo de su sector han contribuido a este creciente interés. Asimismo, estas corporaciones buscan nuevas formas de trabajar que resulten más flexibles y ágiles, queriendo a la vez reclutar talento que esté más en sintonía con una mentalidad digital y emprendedora. En este documento resumimos la historia de las aceleradoras, definimos cómo es su funcionamiento y por último analizamos el despegue de las aceleradoras corporativas, así como las principales diferencias entre éstas y las aceleradoras tradicionales de startups. Concluimos este documento ofreciendo algunas de las mejores prácticas y lecciones aprendidas basadas en nuestra propia experiencia como consultores e información práctica que nuestros clientes corporativos y startups nos han facilitado, además de la limitada literatura académica que ha comenzado a aparecer. Fuente: DMP 4 02 Breve historia de las aceleradoras La primera aceleradora que aparece en el ecosistema es Y Combinator, en marzo de 2005 en Cambridge (Massachusetts). Su objetivo era ofrecer capital semilla para startups en fases muy iniciales. La idea era clara: invertir cantidades relativamente pequeñas de capital en una cohorte de startups embrionarias y acelerar su crecimiento con un apoyo dirigido durante un periodo de tres meses con la esperanza de conseguir un rédito a su inversión a largo plazo. A Y Combinator le siguió en 2006 Techstars, fundada por el conocido inversor de capital riesgo Brad Feld y los emprendedores en serie David Cohen, David Brawn, y Jared Polis en Boulder (Colorado). Existe un consenso en la mayor parte de las referencias bibliográficas que apunta a la coincidencia de la llegada de las aceleradoras de startups embrionarias con la decisión, por parte de los fondos de capital riesgo y privados, de desviar las inversiones alejándolas de las startups menos maduras tras la crisis de internet del 2000 y la crisis financiera del En otras palabras: las aceleradoras llegaron con el objetivo de cubrir la brecha que habían dejado los fondos de capital riesgo más tradicionales, ya que estos habían reducido su capacidad de inversión concentrándose ahora en startups más evolucionadas (Hoffman and Radojevich-Kelley 2012; Bliemel et al. 2013). Transcurridos estos periodos financieros de sequía, las aceleradoras de startups han conseguido convertirse en elementos permanentes del ecosistema de financiación. Esta permanencia se ha conseguido tras su habilidad manifiesta de agregar y filtrar startups embrionarias y originar dealflow para inversores de capital riesgo, junto con los grandes avances en tecnología de la información, los cuales han conseguido que los costes de lanzamiento de un negocio nuevo se hayan visto reducidos sustancialmente haciendo que las relativamente bajas cifras de inversión resulten más atractivas que en el pasado. Más aún, las salidas financieras de Y Combinator y Techstars en startups como Reddit, Airbnb y Dropbox, entre otros antiguos alumnos del programa, han generado una expansión exponencial de las aceleradoras en los EEUU y Europa (Hochberg 2015). Hoy en día podemos encontrar programas de aceleración patrocinados por inversores privados, gobiernos, universidades y grandes corporaciones. Estos programas han aparecido en todos los continentes, aunque con enfoques diferentes dependiendo de las metas del patrocinador. El objetivo final es promover el espíritu empresarial y de innovación; no obstante, su enfoque específico puede variar. Algunos buscan estimular la innovación en ciertas ciudades mientras que otros lo hacen en un determinado sector vertical, en una universidad o internamente en una gran corporación. Para los inversores privados, una meta importante es asegurar una salida positiva a su inversión. Entre 2009 y 2015, el número de aceleradoras europeas aumentó consistentemente año tras año. Entre los programas de aceleradoras de startups más valorados en Europa se encuentran Seedcamp, con sede en Londres y Startupbootcamp, una aceleradora paneuropea con centros y espacios de oficina en Copenhague, Ámsterdam, Berlín, Barcelona, Israel, Eindhoven, Estambul y Londres. Además, reconocidas aceleradoras de EEUU, como Techstars, también han establecido programas europeos en Londres, Alemania, España y otros lugares. Evolución de las aceleradoras en Europa Fuente: fundacity.com/european-accelerator-report 03 Qué es una aceleradora? Por lo general, se incluye erróneamente en el mismo grupo a las aceleradoras junto con otras organizaciones que también prestan apoyo a startups embrionarias, entre ellas incubadoras, business angels, e inversores de capital riesgo (VCs) en startups en fases iniciales. En la tabla que aparece a continuación se intenta hacer una distinción entre estos diferentes actores e identificar sus particularidades. Pese a su vertiginoso crecimiento durante estos últimos años, las aceleradoras han mantenido prácticamente los mismos principios básicos. El trabajo desarrollado por Cohen y Hochberg (2014), al que tanto se suele referir, resume estos principios básicos como programas que ayudan a las empresas a definir y a construir sus productos iniciales, a identificar segmentos de clientes prometedores, y a garantizar los recursos, incluyendo al capital y a los empleados. La mayor parte de las aceleradoras se centran en promocionar la innovación tecnológica y las soluciones escalables. Algunas aceleradoras se consideran generalistas, otras se enfocan en algún tipo de tecnología subyacente que promueven (por ejemplo, Impact Accelerator promueve la tecnología FIWARE en la UE) y, cada vez más y más, vemos como hay programas de aceleradoras que verticalizan su oferta por sectores (por ejemplo salud, fintech, insurancetech, turismo, etc.). Normalmente las aceleradoras apoyan a las startups por medio de mentores, sesiones de networking, oportunidades de formación y acceso a inversores potenciales. Además, las startups suelen recibir financiación, que por lo general oscila entre y dólares, y un espacio de oficinas. A cambio, la mayor parte de las aceleradoras retienen entre el 5 y el 8 por ciento del capital, cantidad que no supera el valor de una participación mayoritaria (Cohen and Hochberg 2014; Hoffman and Radojevich-Kelley 2012). Numerosas startups se incorporan juntas a una aceleradora formando grupos llamados cohortes. Los programas suelen tener una duración limitada de 3 a 6 meses, transcurrido los cuales, dichas startups participantes presentan típicamente sus proyectos delante de inversores potenciales durante un Demo Day (día de demostración). Florence Heinemann (2015) define las aceleradoras como programas que: ppayudan a startups embrionarias a través de diversos medios como pueden ser formaciones y conexiones con inversores potenciales. ppfijan objetivos de gestión que acostumbran a ser financieros (aunque no necesariamente). ppson de duración fija igual o menor a 12 meses. pptienen un proceso de acceso y gestión basado en el grupo de startups o cohorte por encima de las individualidades. ppcuentan con un procedimiento de solicitud selectivo. ppgeneralmente proporcionan remuneración a los participantes. ppnormalmente (no es una condición sine qua non) toman un porcentaje de capital (no de control). 6 Tabla 1: Cinco tipos de organizaciones que dan apoyo a las startups Incubadoras Business Angels Aceleradoras Híbridos VCs Duración 1-5 años Permanente 3-6 meses 3 meses - 2 años Permanente Cohortes No No Sí Sí No Modelo de negocio Alquiler; también puede ser sin ánimo de lucro Inversión Inversión; también puede ser sin ánimo de lucro Inversión; también puede ser sin ánimo de lucro o puede tener otras metas Inversión Selección No competitivo Competitivo, permanente Competitivo, cíclico Competitivo, permanente Competitivo, permanente Etapa de la empresa Embrionaria o evolucionada Embrionaria Embrionaria Embrionaria Embrionariaevolucionada Educación Ad hoc, en recursos humanos, legal Ninguna Seminarios Varias prácticas en incubadoras y aceleradoras Ninguna Servicios de Mentoring Mínimos, tácticos Según las necesidades Intensivos por personal de la aceleradora y externos Apoyo de personal experto, algún servicio de mentoring Según las necesidades Ubicación de la empresa In situ A distancia In situ In situ A distancia Fuente: Cohen 2013, Hathaway (2016) y adaptación de la autora 7 04 La llegada de la aceleradora corporativa Durante el último repunte de inversión del capital de riesgo privado y corporativo, alrededor del 2010, las aceleradoras corporativas surgen como un nuevo fenómeno (Hochberg 2015). Para las corporaciones, acercarse ahora a la mentalidad de las startups es de vital importancia. La mayoría de referencias bibliografías sugieren que su aparición fue provocada por la voluntad de algunas corporaciones de un mayor acercamiento a emprendedores para aumentar su potencial innovador, acceder a nuevo talento, conocer nuevas tecnologías y asimilar nuevas formas de trabajo. Además, las reservas de liquidez de las corporaciones, que alcanzaron cifras record durante este periodo (Sanchez y Yurdagol 2013), generaron más recursos para llevar a cabo fusiones y adquisiciones, así como inversiones de capital riesgo y semilla. Con la aparición de las startups y su inherente capacidad de modificar el status quo de una variedad de industrias, las grandes empresas han reflexionado sobre la oportunidad que supone construir canales estructurados para captar innovación y talento. Para las corporaciones, acercarse ahora a la mentalidad de las startups es de vital importancia. Son muchas las formas en las que las corporaciones están accediendo al ecosistema de las aceleradoras de startups. Algunas corporaciones prestan su apoyo a las aceleradoras con un enfoque industrial, como Reimagi- Tabla 2: Diferentes modelos Apoyo a aceleradoras verticales Aceleradora corporativa externalizada (Techstars Makro, Winton Labs, LMarks, etc.) Aceleradora corporativa (Barlab, BMWOpen Garage) Aceleradora corporativa externa/interna Aceleradora corporativa (Microsoft Ventures) Inversión en recursos/implicación de la organización Coste BMWOpen Garage) Aceleradora corporativa externa/interna (Microsoft Ventures) $ $ $ $ $ $ $ $ $ Compromiso de la junta/ejecutivos Contacto con el ecosistema de las startups PR/RSC Impacto en la organización Metas contradictorias Impacto en las startups Metas contradictorias Fuente: DMP 8 ne Foods (tecnología de los alimentos), GameFounders (juegos), Level39 (fintech); algunas incluso crean aceleradoras en asociación con otras aceleradoras independientes como Techstars (por ejemplo, Techstars Makro, Techstars Disney, la inversión de L Oreal en Founders Factory) y otras las construyen internamente (por ejemplo, BarLab de Mahou San Miguel). Hoy en día son ya muchas las aceleradoras corporativas que se encuentran en Europa y el número no deja de crecer. Algunas invierten en capital, otras no; algunas imponen derechos preferenciales comerciales o de otro tipo, mientras que otras simplemente ofrecen apoyo financiero sin contraprestaciones a cambio. Es imprescindible reconocer que, a diferencia de las aceleradoras independientes, hay muchos formatos y enfoques y esas diferencias, que pueden ser sutiles, son las que dan forma a la relación con las startups. Desde la perspectiva de las startups, no cabe ninguna duda de que para ellas resulta inherentemente más valioso acelerar su negocio con la ayuda de expertos del sector que entienden sus fundamentos y tienen conexiones dentro del mismo (NUMA 2015). En otras palabras, programas de aceleración horizontales enfocados a ofrecer formaciones standard como lo pueden ser Lean Canvas, SCRUM, o Agile, son muy útiles para startups en fase de ideación. Para aquellas startups que ya han desarrollado un prototipo funcional y saben a qué sector se dirigen, contar con mentores expertos en esa industria y con sus conexiones es mucho más interesante, ya que su traducción a negocio es más directa. Es en este contexto donde ha ocurrido la verticalización en el ecosistema de la aceleración: hay aceleradoras horizontales de pre-semilla y aceleradoras verticales enfocadas en sectores específicos. Las aceleradoras corporativas son actores clave en este movimiento hacia la mayor verticalización. En las aceleradoras corporativas hay muchos formatos y enfoques, y esas diferencias son las que dan forma a la relación con las startups. Finalmente y de manera más intensa en Europa, la preponderancia de patrocinios corporativos en aceleradoras está directamente relacionado con la falta de un modelo de negocio sostenible para las mismas (Numa 2015). A diferencia de sus homónimos en USA, la falta de exits financieros en Europa ha obligado a muchas aceleradoras a buscar el apoyo de empresas prestando sus servicios. Tabla 3: Ejemplos de aceleradoras corporativas de todo el mundo Empresa Nombre de la aceleradora Sector Website Bayer Bayer Grants4App Farmacéutico grants4apps.com Bbc BBC Labs Medios de comunicación bbcwlabs.com Nike Nike+Accelerator Mayorista / Deportes nikefuellab.com Novartis Bioupper Farmacéutico bioupper.com P&G Connect+Develop Bienes de gran consumo (FMCG, por sus siglas en inglés) pgconnectdevelop.com Pearson Pearson Catalyst Medios de comunicación Catalyst.pearson.com Pepsi Pepsico10 Bienes de gran consumo (FMCG) epsico10.com Prisa Prisa inn Medios de comunicación prisainn.com Qualcomm Qualcomm Labs Telecomunicaciones Qualcomm.com/invention Volkswagen Electronic Research Lab Auto vwerl.com Telefónica Wayra Telecomunicaciones wayra.com Wells Fargo Wells Fargo Acelerator Banca y Finanzas accelerator.wellsfargo.com Fuente: DMP and Florian Heinemann s Corporate Accelerator DB 9 05 Por qué las corporaciones están interesadas en interactuar con las startups? Para una gran empresa son varias las razones que le empujan a asociarse con una startup. Una startup puede contar con tecnología única que para la gran empresa es muy valiosa. Las startups pueden contribuir a la marca de una gran empresa otorgándole una imagen de innovación. A menudo las grandes corporaciones cuentan con culturas y procedimientos que, aunque en muchos casos sean justificados, ralentizan su habilidad de toma de decisiones. Por lo tanto, la velocidad de reacción de una startup puede ser muy interesante para un corporación. La decisión y las razones para asociarse con una startup dependen de los objetivos estratégicos de la empresa. Por ejemplo, si el objetivo es el mantener preponderancia en s
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